创业者家园【读书笔记丨《啮合创业：在斯坦福学创业规划》】

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刚刚拿到这本书的时候，心里难免会有疑惑：“创业”也是可以规划的吗？这个时候，脑海里的僵化思维或固有思维告诉我，创业不应当跟游泳一样，只能在游泳池里学习，甚至是大海、大河中学习游泳并在实践中体会创业的吗？静下心来，用成长性的思维去审视并认真读完之后，发现书虽然薄，但真知灼见不少。本文尝试简要总结、归纳该书的核心观点并结合自己对优秀创业者的观察和心得，分享少许个人体会，分享给各位不同阶段的创业者朋友们。

一、创业者的私人教练

也许《啮合创业：在斯坦福学创业规划》（以下简称“本书”或“《啮合创业》”）的作者也认识到优秀的创业者不是被“教育”或“灌输”出来，而应该是“被激发”出来，所以作者把本书比喻为创业者的私人教练，可以针对创业目标进行细致的规划去引导创始人像去健身房训练一样，因此是从①客户、②产品爆点、③客户获取、④商业模式、⑤合作伙伴、⑥竞争对手、⑦全球化、⑧团队、⑨现实检验、⑩同步齿轮为主题，引导创业者去思考、去审视、去反思，去不断地提升。

二、与客户同步

客户是一切商业计划的起点和终点，所以一切的创业计划都必须和客户的意愿同步。作为从实验室里出来的科研人员，我们往往会醉心于技术的先进性、算法的复杂性，但忽略了创业最终的本质：创业实际是集合一群志同道合的伙伴，在集合外部投资者、商业伙伴去满足消费者和用户需求的过程当中，去追求股东的最大利益和自我价值的实现。往简单了说，创业就是为了解决某个问题，比如可以是为了解决将人类送上火星这个宏伟使命，也可以是通过SaaS去解决“员工股权激励”这个细小的企业服务工具。当然，不同项目需要不同的投入，也有着不同的进入壁垒，所以每家创业公司的估值也不尽相同，但从根本上都是为了“超越现有的解决方案并提出可能实现的最佳解决方案”而生。我们需要对客户的精准画像有深入了解，并且在“你的产品如何解决客户的痛点”上深入思考。

以“股权通”为例，我一直希望能将“股权通”打造成一个创业者的家园，希望以法律为切口，为创业者融资及股权激励打造标准化、垂直化的产品。客户简单、清晰，那么我们的法律产品能够给客户解决什么痛点？与传统律师相比，我们有哪些竞争优势？此外，在阅读本章节的时候，我再次被本书的作者推荐了《跨越鸿沟》的理论。上次是在陆奇的宣讲会中提到“跨越鸿沟”的概念（用技术创造价值，用行动把握机会---陆奇清华大学演讲实录），但如何将“股权通”产品定位从以创新者和早期创业者为目标转变为以每名企业家，乃至大众市场需求为目标，跨越产品的鸿沟，是创始人应当深度思考的问题。

三、从“产品爆点”到“服务意识”

创业者需要向客户提供满足最基本需求的产品，同时应当是更快、花费更少，更有效率的产品。也就是说，若创业者能创造出你的产品爆点，那么你的客户将一直追随你，否则你的产品永远仅仅是一件商品，总是最先受到价格战的冲击。或者说，创业者产品价值的本质是满足人类需求的能力，也就说陆奇所说的“现在和未来通过市场持续满足用户和客户需求的能力”。没有爆点，就没有亮点。有了爆点，陌生的人也会对创业者的产品“一见钟情”并通过故事来传播你的产品爆点。

还是以“股权通”为例，也许以SaaS服务为突破口，以股权激励可视化为载体是我们的产品的亮点，但有的时候，初次销售产品之后的“服务”或许也更为重要。“海底捞”的产品可能一般，但“海底捞”的服务意识绝对是超一流的。

四、怎样获得更多的客户？

在这里我学习到一个新的概念“消费频率”，它是你接触过多少客户，又有多少人选择购买你的产品，最后又会多少客户对你的产品保持忠诚度。它是创业者仅次于产品爆点能让你保持市场份额的第二道防线。如何保留现有的客户并吸引新的客户是每名创业者所日常考虑的事情。书中提到了“管道模型”理论，潜在客户并不是真实客户，细分你的潜在用户才能缩短你的管道传递的长度并进而获得真实的客户。用户和客户往往也不总是相同的，比如“股权通”的用户很多是律师同行，虽然他们不是客户，但我们也乐于分享创业融资过程中的知识和Know-How，因为这个行业足够大，足够容纳更多的“玩家”，我们也乐于看到更多的跟我们认知相同的律师同行、专业服务人员与我们一起共创一个良好的商业环境。

本书中还提到宜家通过独特的店面设计将“消费频率”发挥到极致，但“股权通”在让我们的客户成为你的销售这件事情上做得还不错。虽然 “融资法律需求”并不是一个高频消费需求，“股权激励”也并非每家公司和每名企业家所认真对待的事项，但他们非常有意义，除了单纯的物质回报之外，与每名创始人共同成长、帮每家公司解决实际问题也让我们非常有成就感。

五、没有哪家公司是一座孤岛

《啮合创业》中将公司合作伙伴进一步划分为：玩伴型、学习伙伴型、垃圾邮件型、军火型、侏罗纪型、战略型、剧毒型合作伙伴等，但无论如何确保你成功的同时，也要确保你的合作伙伴成功。完美的合作关系让你的产品爆点更加清晰并给你带来更多的客户。

在“团队”一章当中，本书将公司向内延伸去深入讨论，并将公司内部团队分为创新者、布道者、生产者、管理者和整合者并且确保“让最合适的人上车”，让有能力的人去执行等等。团队是公司最大的资产，聚集一流的团队至关重要，确定加入创业团队的成员是有才能、有执行力或者具有非线性思维的能力同样至关重要，但是本书没有在创始人之间、创始人与员工、创始人与投资人、股东和利益相关者等在内利益主体之间进行coaching或引导让我略微的失望。毕竟“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，从过往我们接触的项目当中，单纯是因为商业模式或产品出了问题的创业项目较少，但因为创始人之间矛盾、创始人和公司其他股东之间矛盾导致最终创业失败的情况却并非罕见。也许，作者有意将本部分留给律师们或其他创始人的外部顾问们去解决也不得而知。

六、永远直面残酷的现实

创业是一件风险极高的事情，也没有一成不变、放之四海皆准的经验，所以“啮合创业模型”给出的九大齿轮，都是漫漫创业路途中各位创始人需要不断去审视的要素，不同的齿轮之间是否协调并不断去用现实去检验。应当说，本书还是很容易读懂的，同时也非常有启发性，希望各位创业路的伙伴们不断去反思当中的各个要素，去体会创业过程中的酸甜苦辣，也欢迎大家和我们讨论创业路上的那些苦与乐。