台塑关系企业 传贤+传子？讲述台塑“家族+职业经理人”新模式

台塑“走出去”，并非一帆风顺，一件投资越南的“毒鱼事件”，让台塑吃尽苦头，令董座王文渊视为畏途。

2016年4月，由台塑集团主导在越南中部兴建的河静钢厂，被指将废水管道延伸海中，严重污染越南中部沿海，还造成大量鱼群死亡的“毒鱼事件”，爆发了大规模示威抗议。

由承包商作业疏失造成的这起海域污染，让台塑吃了5亿美元的大罚单。屡遭威逼的王文渊，气得他坚持不去越南。

原本拿钱了事，却是事未了！去年6月准备举行的河静钢厂高炉点火仪式，只因越南政府不点头，不发放高炉使用牌照，建设三年的整个钢厂，如今还被晾在哪儿。

河静钢厂投资，可是一个庞大的数字，不光台塑忧心忡忡，另一个主要股东日本JFE钢厂，也是急的直跺脚。

2016年，越南爆发“毒鱼事件”大规模示威抗议

越南“敲竹杠”，台塑这边不由要质疑越方，“检验结果”是不是被动了手脚。

2016年6月，台塑集团总裁王文渊、副总裁王瑞华等高层赴越南协商，碰了一鼻子灰还不说，越南官员还当场放话：赔偿毒鱼要是谈不出一个结果来，你王文渊、王瑞华，谁都别想离开越南！

台塑总裁险被扣押事件传到岛内，台湾社会纷纷指责越南政府，这是“吃人够够”！

面对特朗普的“拉拢”， 郭台铭鸿海赴美投资，就像“风向标”一样；其实台塑这边，也是一直加码美国。台塑六轻的扩建计划，在岛内环境评估迟迟无法通过的情况下，台塑将改道在美国路易斯安那州大举投资。

（台塑美国工厂）

台塑“出走”脚步不歇息，另一件大事——接班布局更是紧抓不懈。

台塑王家退出行政中心

自1954年创立以来，台塑集团历经半个多世纪的风雨，雄踞台湾产业龙头地位，并塑造了台湾首屈一指的企业集团，这一切首先归功于台湾“经营之神”王永庆卓越的企业管理。

2008年，91岁的王永庆走完了他的传奇一生，很多人担忧，王永庆一手创建的台塑，能顺利接棒并继续走下去吗？

要知道，作为台湾第一家大型企业集团，台塑除了“四大核心企业”台塑、南亚、台化、台塑石化四家公司外，在台湾及全球各地，还拥有大量的分支机构及关联企业。

王永庆不愧是卓越的企业家，对身后事也是早做安排。“太子”王文洋培养未果，迫使他“另辟蹊径”，重新架构台塑帝国的经营运转体系，“七人小组”的台塑行政中心诞生了。

早年曾在日本拼杀的王永庆，脑子里存有不少日系企业管理艺术的痕迹。

松下幸之助认为：“合理利润的获得，不仅是商人经营的目的，也是社会繁荣的基石”；王永庆这边，也为台塑提出了“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的十六字经营理念，此中最核心的精神，就是谋求合理的经营利润。

很多日系企业比如松下幸之助，是通过建立一个管理团队来运作企业；王永庆当时选择“七人小组”这种接班管理方式，事实上，也是日系企管思想一种创新。

宣布交班之前，王永庆已通过交叉持股方式，把台塑关联企业之间的股权结构捆绑得更紧，这是为了确保台塑能永续经营，不会树大分叉。

作为王永庆退休交棒计划最核心部分的“七人小组”行政中心，于2006成立。它是由七位企业领导干部担任委员，负起全企业经营督导重责，使得王永庆过世这一事件，不会对整个台塑集团造成很大影响。

在台塑两位创始人王永庆、王永在兄弟两人先后陪伴督导下，行政中心从“七人小组”到后期的“九人小组”， 由王家二代成员及高阶职业经理人组成的接班团队，经过16个年头，交出了一份非常不错的成绩单，取得很好的经营绩效。

今年5月18日，由创始人王永庆确立的台塑企业组织架构体系，发生了一个重大改变，这可是台塑帝国历史的一个标志性事件。

（图为台塑新组织架构）

台塑集团总裁王文渊宣布：从6月1日起，王氏家族成员会退出“行政中心”（九人小组），转入以家族成员、大股东为主的“管理中心”。

王家人退出，从“行政中心”转入台塑新的权力核心“管理中心”，意味着台塑集团未来的经营运作，将由台塑四宝、台塑越南钢厂等五家公司的最高层职业经理人来主导，这也是台塑下一代家族接棒布局的关键

“家族+职业经理人”是一种传承模式创新

当年，王永庆做“七人小组”模式时，有人问，权力交给这七个人，今后由谁挑起接班人重担？

王永庆当时表示：“制度好，接班人自然会上来。”（很凑巧，福耀老板曹德旺也是这种态度：“如果这家企业在接班问题上遇到了麻烦，说明企业本身出了问题，不适合接班制度。如果企业做得很好，规章制度很健全的话，是可以顺利接班的。”）

（2000年，王永庆及家人在厦门海沧大桥下合影）

2006年6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣步交棒，并由胞弟王永在的长子王文渊当任集团行政中心总裁，女儿王瑞华出任副总裁，组成由王家人王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜与台塑经营老臣构成的台塑权力核心——“七人小组”，台塑集团从此步入“二代经营”时代。

（台塑集团总裁王文渊）

台塑集团宣布6月1日起，4位王家人总裁王文渊、副总裁王瑞华、总经理王瑞瑜、行政委员王文潮将退出九人小组行政中心，退居新成立的“管理中心”；此举意味着台塑将启动二度交班计划，这也是后王永庆时代台塑集团的第一次交班，计划中或将包括规划下一代家族成员接班，自然是引人注目。

据了解，在过渡期间，掌舵者王文渊，除出任新“管理中心”主任委员外，还会兼任行政中心总裁一职。目前行政中心“九人小组”除上述4位王家成员外，还有另外5位职业经理人，他们分别是：台塑董事长林健男、南亚董事长吴嘉昭、台塑化董事长陈宝郎、台塑河静（越南）董事长陈源成，以及现任台化副董事长洪福源。

（图为台塑大楼）

台塑新的组织架构，实质上是强化创始人王永庆当年确立的将企业所有权、经营权分离的经营模式，也是为了培养家族接班人种子。

总裁王文渊将新的传承模式称为：“家族+专业经理人”结构，这也是一种创新，在国内外很少有这样的案例。新模式将家族所有权与经营权确实分开，大股东家族成员（王氏家族）不参与一般性行政管理运作，专责以大股东身份，参与集团长期督导、战略布局，并支持由专业经理人（大陆称职业经理人）运作的一种接班模式。

王家成员正式退出行政中心后，王瑞华将卸下副总裁职务，王瑞瑜总管理处总经理一职，将由集团资深职业经理人林善志接任。（林此前是总管理处副总经理）。

今年“5.20”情人节，是王文渊总裁的70大寿，台塑这个庞大的企业集团，已走过了一甲子。台塑企业总裁王文渊说，集团行政中心历经16年顺利运作，已发挥良好功效，在完成其阶段性任务后，为了进一步落实二位创办人的理念，现在执行二度交班是个非常好的时机。

据“二当家”王瑞华介绍，这次让王家人退出行政中心，是把台湾企业两位创办人“所有权、经营权”分离制度的彻底落实，但不代表家族成员不能成为职业经理人，只是必须从基层做起。

而参加记者会的另一位王家成员王瑞瑜还强调：这并不是要王家人退出台塑集团经营，他们在集团各子公司担任的职业经理人职务仍未变动，像他本人，还担任台湾生物医学董事长。只是，未来以家族成员为主的新“管理中心”，除有4位王家二代成员外，也盼望第三代成员能以一般委员、学习委员身份加入。

王永庆（右）、王永在兄弟

台塑“家族+职业经理人”模式，能否为下一代家族交棒顺利布局吗？一波说列举以下三大角度，来进一步观察。

一：第三代上位的游戏规则在哪里？

新模式延续王永庆、王永在这二位创办人让台塑永续经营、降低家族接班纷争的传承理念，能否成功在于：当所有权经营权两权分离后，台塑第三代接班人“择善”标准是什么？如何接力培训？选择机制又该是什么？也就是说，首先必须将所有的游戏规则确定下来，并把它确定好。

二：第三代家族成员有没有支持职业经理人管理企业的实力？

现今，无论是王永庆一支，还是二房王永在这一支，王家第三代家族成员都没有人进入台塑集团。不要说以职业经理人身份来参与集团运作，即便是以大股东身份来支持职业经理人，也都应该对集团业务、营运、决策有深入了解，而这就必须拿出实力，不能靠“上下嘴唇一张一合”。

此外，第三代家族成员如何守护和贯彻台塑第一代经营理念和优良原则，对台塑未来转型升级与发展，又如何有更多元、更全面、更具前瞻战略思维及计划，也相当关键。

三：二房后代们会进入台塑体系吗？

明年，就是王永庆离世十周年；9年来，由于林林总总原因，王永庆二房王杨骄的“三女二儿”当中，除长女王贵云个人已接任南亚公司、长庚医院董事等职外（三房次女王瑞瑜出让），像次女王雪龄、长子王文洋、还有二房三女儿王雪红、次子王文祥，他们都未进入台塑体系。

前几年，二房、三房两边还闹争产，王永庆辞世很多年了，可王文洋追查父亲遗产诉讼的战火延烧至今，已是三度控告三房李宝珠等人。

如今，台塑确立构建“家族+职业经理人”传承模式，二房的王家第三代会进入台塑体系吗？这是一个最大的悬念。

台塑王家第三代尚未完全参与集团事务，世代交替不明朗，这是台湾接班传承大业的一个考验。同样拥有台塑所有权的二房子女，目前皆自主创业，各自打开了一片天。长子王文洋，乃宏仁集团董事长；次子王文祥，任美国JM Eagle公司总裁；而二房此女王雪龄早早在美国创业，拥有大众投控董事等职；二房三女儿王雪红，事业更超父亲王永庆，旗下拥有宏达电(HTC)、威盛两大企业集团，已是台湾女首富。

htc董事长王雪红

过去，二房长女王贵云曾表态，非常欢迎手足们回来。新的组织架构下，二房的第三代家族成员能否回归，既关系到家族内部团结，也事关台塑帝国基业长青。

总而言之，台塑的“家族+职业经理人”，作为一种传承模式创新，有一个鲜明特点：就是侧重于“传贤”，而非“传子”。

2016年11月，王文渊在总结复兴航空面临解散命运时说，诟病是“国产实业”传子不传贤所致。

对于“传贤”与“传子”两个方面，王文渊评价称，两者各有利弊。传贤是交棒给职业经理人，对整个企业系统会有所了解，规划也较客观，但恐有注重短期利益的缺点。若是家族经营，优点是能着眼长期投资，不会只看短期利益，但一般来说，以前老董事长(指台塑集团创办人王永庆)常说“富不过三代”，越后来的子孙越没有工作经验，这就是缺点。

设立“家族+职业经理人”新模式，不得不说，这是台塑王家有意将“传贤”与“传子”有机地糅合在一起，取其所长、弃其所短。

过去，黄光裕通过国美股权激励，期望引导国美从家族制转到职业经理人制上来。临危受命的国美董事局主席兼总裁陈晓，也再次以大手笔运作震惊中国家电业，可后来的国美控制权夺权战，已标示这一转型是失败的。

“沙场百战碎铁衣，城南已合数重围。突营射杀呼延将，独领残兵千骑归。”当年夏治冰离开比亚迪后转入众泰汽车，担任总裁一职，也曾斗志冲天，想大显身手一番，可后来还是不适应离开，在微博上留下了这首古诗。

作为家族企业的领头人，当时的众泰汽车实际控股人应建仁，也想通过职业经理人来带领企业转型，但民营企业的家族式管理,往往会与职业经理人的管理风格相左。

一直都在努力适应，最后还是不适应，夏治冰离职了，这一切，都源于职业经理人与家族式矛盾之结未解。

正因为国内家族企业引进职业经理人成功案例不是太多，且多持谨慎态度，台塑传承新模式若能最终成功，对于今后华人家族企业接班传承路径的探索，将具有重要借鉴意义！